Perencanaan Strategi "Tulisan Softskills"

PERENCANAAN STRATEGI

Perencanaan strategis mulai dipertimbangkan untuk dipakai pada pemerintahan daerah sejak awal tahun 1980an. Pada masa tersebut, perencanaan strategis yang di impor dari model dunia bisnis dipakai dalam beberapa kota di Amerika Serikat, antara lain : San Fransisco, San Luis Obispo dan Pasadena (California); Philadelphia (Permsylvania); Albany (New Yoek dan Memphis (Tennessee). Perencanaan strategis telah diterapkan tidak hanya pada bidang perdagangan ekonomi, tapi juga di bidang-bidang publik lainya, seperti tranportasi, kesehatan dan lingkungan.

Sedikit perusahaan memulai sistem rencana strategi formal pada akhir tahun 1950-an, namun kebanyakan mengalami kegagalan ; hanya sedikit adaptasi dengan sistem persiapan anggaran yang ada. Data yang dibutuhkan jauh lebih detail dari yang tersedia; perkerjaan lebih banyak dilakukan oleh staf daripada menajer; pihak yang terlibat lebih banyak menghabiskan waktu mengisi formulir daripada memikirkan alternatif yang ada dan memilih yang terbaik. Seiring berjalannya waktu, pihak manajemen belajar dari kesalahan sasaran yang dituju sebaiknya merupakan pilihan dari alternatif yang ada, bukan meramalkan angka dari detail anggaran. Waktu dan usaha juga sebaiknya ditujukan pada programnya, bukan pada pusat pertanggung jawab yang melaksanakannya. Saat ini, banyak organisasi yang menikmati manfaat dari membuat rencana strategi

Sifat Perencanaan Strategi

Hasil pengamatan bisa dalam bentuk pemahaman secara informal dan formal terhadap petunjuk dimasa depan yang harus diambil. Pernyataan formal dari suatu rencana inilah disebut rencana strategi. Sedangkan proses penyiapan dan revisi dari pernyataan ini disebut perencanaan strategi.

Jadi perencanaan strategi adalah proses memutuskan program-program yang akan diambil organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang dialokasikan untuk masing-masing program selama beberapa tahun ke depan.

Hasil dari proses perencanaan strategis berupa dokumen yang dinamakan strategic plan (atau sering juga disebut program). Informasi tentang program meliputi beberapa tahun yang akan datang, biasanya meliputi tiga atau lima tahun.

Secara umum ada lima tugas manajemen strategi yang harus dilakukan oleh seorang manajer, yakni :
1. Mengembangkan suatu konsep usaha dan membentuk visi kemana organisasi akan dijalankan.
2. Menjelmakan misi menjadi tujuan yang lebih spesifik.

3. Membuat suatu strategi untuk mencapai kinerja yang ditargetkan.

4. Implementasi dan pelaksanaan strategi yang dipilih secara efisien dan efektif.

5. Evaluasi Prestasi, mengkaji situasi dan melakukan penyesuaian dalam hal misi, tujuan, strategi atau implementasi sesuai dengan keadaan riil, perubahan kondisi, ide-ide baru dan kesempatan yang baru.

Perencanaan strategi tidak mengenal standar baku dan prosesnya mempunyai variasi yang tidak terbatas. Tiap penerapan perlu merancang variasinya sendiri sesuai kebutuhan, situasi dan kondisi setempat. Meskipun demikian, secara umum proses perencanaan strategi memuat unsur-unsur, sebagai berikut :
1. perumusan visi dan misi

2. pengkajian lingkungan ekternal

3. pengkajian lingkungan internal

4. perumusan isu-isu strategi

5. penyusunan strategi pengembangan (yang dapat ditambah dengan tujuan dan sasaran)

Proses perencanaan strategi tidak bersifat sekuensial penuh, tapi dapat dimulai dari salah satu dari langkah ke (1), (2) atau (3). Ketiga langkah tersebut saling mengisi. Setelah ketiga langkah pertama ini selesai, barulah dilakukan langkah ke-(4), yang disusul dengan langkah ke-(5). Setelah rencana strategi selesai disusun , maka diimplementasikan dengan terlebih dahulu menyusun rencana-rencana kerja (aksi/tindakan).

Secara singkat, perencanaan strategis perusahaan mempunyai sifat-sifat, antara lain :

1) Berorientasi lebih menuju ke tindakan, hasil dan implementasi

2) Mempromosikan partisipasi yang lebih luas dan beragam dalam proses perencanaannya

3) Lebih menekankan pada pemahaman masyarakat terhadap konteks lingkungannya, mengidentifikasi peluang dan ancaman terhadap masyarakat melalui kajian lingkungan

4) Mengandung perilaku kompetitif (bersaing) di pihak masyarakat

5) Menekankan kajian kekuatan dan kelemahan masyarakat dalam konteks peluang dan ancaman

Hubungan dengan Perumusan Strategi (Formulasi Strategi)

Disini akan di bahas tentang perbedaan antara perencanaan strategi dengan perumusan strategi, yaitu :

Manfaat dan Keterbatasan Perencanaan Strategi

Proses perencanaan strategi formal memberikan organisasi manfaat, sebagai berikut :

1. Kerangka kerja untuk mengembangkan anggaran tahunanAnggaran operasional dibuat untuk mengalokasikan sumber daya untuk tahun ke depan sehingga penting untuk melihat apa yang akan dituju organisasi untuk beberapa tahun berikutnya. Jadi manfaat utama penyiapan rencana strategi adalah untuk memudahkan dalam perumusan anggaran operasi yang efektif.
Manfaat lain dari pentingnya perencanaan strategi adalah memfasilitasi keputusan alokasi sumber daya yang optimal sebagai dukungan terhadap pilihan kunci strategi.

Dari gambar diatas menunjukan bahwa bagaimana proses perencanaan strategi mempersempit jarak opsi-opsi sehingga para perencana dapat membuat keputusan alokasi sumber daya dengan baik dalam proses penganggaran.
Tetapi apabila perusahaan tanpa proses perencanaan strategi, akan mempertimbangkan terlalu banyak masalah dalam penetapan anggaran, potensial untuk terjadi lupa informasi, kurangnya pertimbangan dalam alternatif-alternatif, atau mengabaikan beberapa pilihan. Seperti gambar di bawah ini.

2. Alat Pengembangan Menajemen

Sebagai alat pendidikan manajemen yang baik dan alat pelatihan yang menghasilkan manajer dengan proses berpikir untuk strategi dan pelaksanaannya.

3. Mekanisme yang Memaksa Manajemen Berpikir Jangka Panjang

Memaksa para manajer menyisihkan waktu untuk berpikir mengenai masalah-masalah jangka panjang.

4. Alat untuk Menyatukan Para Manajer dengan Strategi Korporasi

Diskusi dan negosiasi yang terjadi selama proses perencanaan strategi korporasi, menyatukan para manajer untuk satu strategi dan mengungkapkan implikasi dari strategi koporasi untuk masing-masing manajer.

Ada beberapa kesulitan atau keterbatasan potensial terhadap perencanaan strategi, antara lain :

1. Perencanaan hanya akan menjadi “isi formulir”, pelaksanaan birokrasi, tidak ada pemikiran strategi.

2. Sebuah organisasi bisa saja membuat departemen perencanaan strategi yang besar, namun mendelegasikan persiapan rencana strategi pada staf departemen akan menghilangkan input dari pihak manajemen serta sisi pendidikan dari proses tersebut

3. Perencanaan strategis itu boros waktu dan biaya

4. Tidak diperlukan pada organisasi yang kecil atau yang relatif stabil

Suatu rencana strategi formal yang dibutuhkan oleh organisasi mempunyai beberapa karekteristik, sebagai berikut :

1) Manajemen puncak yakin bahwa perencanaan strategi itu penting. Jika tidak, maka perencanaan itu hanya menjadi pekerjaan staf yang memiliki sedikit pengaruh pada pengambilan keputusan yang sebenarnya.

2) Organisasi tersebut relatif besar dan kompleks.

3) Kesadaran bahwa masa depan mengandung ketidakpastian, tetapi organisasi mempunyai fleksibilitas untuk menyesuaikan diri terhadap kondisi yang berubah tersebut.

Struktur dan Isi Program

Pada kebanyakan organisasi industial, programnya adalah produk atau keluarga produk, ditambah penelitian dan pengembangan, aktivitas administratif dan umum, akuisisi terencana, atau aktivitas lain yang tidak cocok dengan lini produk yang ada.

Rencana strategi umumnya memiliki periode lima tahun. Lima tahun merupakan periode yang cukup lama untuk memperkirakan konsekuensi dari keputusan program yang dibuat saat ini. Konsekuensi dari pengembangan dan pemasaran produk baru atau pembelian besar asset baru mungkin tidak terasa dalam jangka waktu yang pendek. Pandangan di atas lima tahun mungkin terlalu buram dan membuat program yang dibuat menjadi kurang berarti. Banyak organisasi yang menyiapkan rencana kasar untuk dilaksanakan dalam waktu lebih dari lima tahun. Pada beberapa organisasi rencana strategi hanya mencakup periode selama tiga tahun.

Jumlah uang yang ditujukkan dalam program merupakan perkiraan besarnya penerimaan, pengeluaran dan belanja modal mereka. Karena jangka waktu yang relatif, hanya perkiraan kasar yang dibuat. Perkiraan demikian cukup memberi gambaran mengenai arah yang dituju organisasi secara umum.

Hubungan Organisasional

Proses perencanaan strategi melibatkan manajer puncak (senior) dan para manajer dari unit bisnis atau pusat tanggung jawab utama, yang dibantu oleh para stafnya. Tujuan utamanya adalah memperbaiki komunikasi pusat dengan unit bisnis melalui pemberian jadwal aktivitas agar seperangkat tujuan yang disusun dapat dicapai bersama.

Pada beberapa organisasi, bagian pengawas menyiapkan rencana strategi. Sementara pada organisasi lain, ada staf perencanaan yang tersendiri. Walaupun ada staf perencanaan yang tersendiri, tugas menyiapkan panduan dan menyesuaikan jumlah anggaran yang diajukan, biasanya dilakukan oleh bagian pengawas. Jumlah anggaran tahunan, angka-angka yang terdapat pada rencana strategi dan pada sistem akuntansinya harus konsisten satu sama lain, sehingga tanggung jawab ketiganya harus dibebankan pada staf yang sama.

Staf perusahaan/kantor pusat yang terlibat dalam proses perencanaan strategi hanya sekedar membantu, sehingga tidak perlu terlibat secara mendalam. Peran terbaik dari staf tersebut adalah sebagai katalisator dimana mereka memastikan proses tersebut berjalan dengan baik, namun mereka tidak menentukan keputusan program.

Proses Perencanaan Strategi

Proses perencanaan strategi biasanya dimulai pada awal tahun pembukuan. Proses tersebut meliputi kegiatan berikut ini :

1. Tinjauan Ulang dan Perbaharui Rencana Strategi

Selama satu tahun, keputusan yang dibuat mengubah rencana strategi, pihak manajemen memutuskan kapan pun perlu dilakukan, bukan sebagai sesuatu yang direncanakan. Secara konseptual, pelaksanaan dari tiap keputusan untuk lima tahun ke depan seharusnya tercakup dalam rencana strategi ketika keputusan dibuat. Jika tidak, rencana formal tidak lagi menunjukkan arah yang dilalui perusahaan.

Dalam praktiknya, sangat sedikit organisasi/perusahaan yang secara kontinu memperbaharui rencana strateginya.

Langkah pertama dari proses perencanaan strategi tahunan adalah meninjau ulang serta memperbaharui rencana strategi yang disetujui tahun lalu. Pembaharuan ini biasanya dilakukan oleh staf perencanaan. Manajer puncak biasa saja terlibat jika ada keputusan tentang program yang harus diputuskan olehnya (adanya ketidakpatian/ambiguitas dalam program).

2. Memutuskan berdasarkan Asumsi-asumsi dan Panduan

Rencana strategi yang diperbaharui melibatkan banyak asumsi. Ini termasuk asumsi dari luar berupa pertumbuhan produk domestik bruto, perubahan iklim, tingkat inflasi, upah buruh, harga beberapa komoditi terpenting dari bahan baku, tingkat bunga, harga jual, kondisi pasar, tindakan pesaing, dan pengaruh peraturan pemerintah pada tiap Negara diman perusahaan beroperasi. Asumsi-asumsi ini dikaji ulang dan jika perlu diubah sesuai informasi yang terbaru.

Rencana strategi yang diperbaharui berisikan implikasi atas pendapatan, biaya dan arus kas dari fasilitas operasi yang ada dan perubahan fasilitas seperti pembukuan pabrik baru, mengembangkan pabrik yang ada, penutupan pabrik dan pemindahan fasilitas. Hasil pembaruan tidak dilakukan dalam detail yang pasti.

Pada tahap ini, hal tersebut menunjukkan pandangan sementara dari manajer puncak. Pada tahap berikutnya, manajer unit bisnis memiliki kesempatan untuk mengemukakan pandanganya. Untuk membahas tujuan dan panduannya, banyak perusahaan mengadakan rapat tahunan antara manajer korporasi dan manajer unit bisnis.

3. Penyusunan Pertama Rencana Strategi

Berdasarkan asumsi, tujuan dan panduan, unit bisnis dan unit operasi menyiapkan langkah yang harus diambil, yang mencakup rencana operasi yang berbeda dari rencana yang ada, seperti perubahan taktik pemasaran yang tentunya didukung oleh alasan-alasan tertentu.

Rencana strategi yang lengkap terdiri dari laporan laba-rugi; persediaan, piutang, serta unsur dalam neraca; jumlah karyawan; informasi kuantitatif mengenai penjualan dan produksi; pengeluaran untuk bangunan dan kepemilikan capital yang lain; arus kas lain yang tak lazim; penilaian serta penyesuaian naratif. Angka-angka yang ada merupakan detail yang dapat dipertimbangkan kembali (meski tidak terinci pada anggaran tahunan) untuk tahun depan dan seterusnya, dengan hanya ringkasan informasi untuk tahun berikut.

4. Analisis

Apabila rencana unit usaha diterima oleh kantor pusat, lalu disatukan menjadi rencana strategi secara keseluruhan, kemudian rencana tersebut dianalisis secara mendalam. Analisis ini dilakukan baik oleh staf perencanaan maupun bagian pemasaran, produksi dan fungsi lainya pada kantor pusat.

5. Penyusunan Kedua Rencana Strategi

Analisis daru susunan rencana awal mungkin membutuhkan revisi rencana dari unit bisnis tertentu, namun hal tersebut akan membawa perubahan pada asumsi dan panduan yang mempengaruhi semua unit bisnis. Misalnya biaya yang dikeluarkan melebihi batas toleransi, maka harus ada permintaan untuk menunda pengeluaran tersebut oleh organisasi. Keputusan ini membawa revisi rencana. Secara teknis, revisi jauh lebih mudah daripada penyusunan awal, karena perubahan yang dibutuhkan hanya pada beberapa poin, namun secara organisasi hal ini merupakan bagian yang paling menyakitkan dalam proses karena sulitnya mengambil keputusan.

Beberapa perusahaan tidak menginginkan revisi dilakukan secara formal dari unit usaha, tapi melalui negosiasi informal dan hasilnya diajukan ke kantor pusat.

6. Tinjauan Akhir dan Persetujuan

Rencana yang telah direvisi, lalu didiskusikan dalam rapat manajer puncak (rapat dewan direksi). Direktur utama memberikan persetujuan akhir. Persetujuan hendaknya lebih awal dari dimulainya proses penyusunan anggaran karena rencana strategi merupakan input yang penting untuk tahap proses penyusunan anggaran.

Perencanaan stratejik, yang pada mulanya dikembangkan dalam organisasi yang mencari laba (profit organization), tetapi sebenarnya dapat juga diterapkan ke organisasi nirlaba dan pemerintahan (Bryson, 1988: hal. 5). Bryson mengingatkan bahwa meskipun perencanaan stratejik dapat diterapkan dimanapun tetapi tidak semua pendekatan (dalam perencanaan stratejik) mempunyai kelebihan yang sama karena kondisi tertentu akan memerlukan pendekatan tertentu pula.

Bryson (1988) mengusulkan suatu proses perencanaan stratejik untuk organisasi nirlaba dan pemerintahan, yang mencakup delapan langkah sebagai berikut :

1. Memulai dan bersepakat dalam hal proses perencanaan stratejik

2. Mengenali mandat yang diberikan ke organisasi

3. Menetapkan misi dan nilai-nilai yang dipegang oleh organisasi

4. Menilai kondisi lingkungan eksternal, dalam hal: peluang dan tantangan

5. Menilai kondisi lingkungan internal, dalam hal: kekuatan dan kelemahan

6. Menemu-kenali isu-isu stratejik yang dihadapi oleh organisasi;

7. Merumuskan strateji-strateji untuk mengelola isu-isu

8. Merumuskan dan memantapkan visi organisasi ke masa depan.

Analisis Atas Usulan Program Baru

Gagasan mengenai program baru bisa datang dari manapun dalam perusahaan; baik melalui pimpinan perusahaan, staf kantor pusat ataupun melalui berbagai bagian dari kegiatan operasi. Bagian penelitian dan pengembangan dalam suatu perusahaan diharapkan bisa menghasilkan gagasan baru mengenai produk atau proses produksinya, inovasi pemasaran serta teknik produksi untuk peralatan yang baru dan metode pabrikasi yang baru pula. Usulan program bisa disebabkan reaktif saja dimana usulan tersebut timbul karena adanya persaingan dan ancaman untuk produk sejenis dari pesaing. Bisa juga disebabkan Proaktif karena adanya inisiatif menggunakan kesempatan yang ada untuk membuat suatu produk baru.

Karena kemajuan perusahaan tergantung pada kemampuan untuk mendapatkan dan mengimplementasikan program baru, dan program yang ada bisa datang dari berbagai macam sumber, maka diperlukan iklim yang mendukung untuk terciptanya ide tersebut dan perhatian simpatik dari manajemen. Sistem formal yang sangat terstruktur bisa menciptakan iklim yang salah untuk tujuan ini. Sistem tersebut harus cukup fleksibel dan mampu beradaptasi sehingga ide-ide baru tidak mati sebelum waktunya.

Sangat penting juga diperhatikan bahwa adopsi atas program baru harus dipandang tidak sebagai keputusan tunggal saja, namun sebagai serangkaian keputusan yang masing-masing bagian terlibat dalam pengujian dan pengembangan usulan program serta melalui evaluasi untuk suatu langkah yang dapat menjadi acuan untuk keputusan dalam langkah yang berikutnya.

Analisis Investasi Modal

Kebanyakan usulan program memerlukan jumlah tertentu dari modal baru. Teknik untuk menganalisis usulan ini dapat dilakukan dengan cara :

• Net Present Value dari suatu proyek, yaitu selisih dari nilai sekarang dari penerimaan kas terhadap jumlah investasi yang ditanamkan.

• Internal Rate of Return yang menunjukan hubungan antara kas masuk dan kas keluar.

Poin yang penting yaitu bahwa teknik ini hanya dilakukan pada situasi tertentu (secara konseptual bisa diterapkan). Sedikitnya ada empat alasan mengapa teknik net present value tidak digunakan dalam menganalisis setiap usulan (proposal investasi), antara lain :

1) Usulan tersebut jelas menarik sehingga perhitungan net present value tidak diperlukan.

2) Perkiraan dalam usulan tersebut sangat tidak pasti, yang diyakini bukan merupakan usaha yang bermanfaat, sehingga tidak memperoleh kesimpulan yang layak dengan data yang tidak dapat diandalkan.

3) Usulan yang diajukan tidak dimaksudkan untuk peningkatan profitabilitas perusahaan.

4) Tidak ada alternative yang layak untuk melaksanakan program tersebut.

Sistem pengendalian manajemen sebaiknya menyiapkan cara untuk menilai usulan yang tidak dapat dilakukan dengan metode kuantitatif. Ada beberapa pertimbangan yang bermanfaat untuk implementasi sistem evaluasi pengeluaran modal, antara lain :

1. Siapkan Peraturan

Perusahaan biasanya mengeluarkan aturan dan prosedur untuk persetujuan usulan pengeluaran modal dengan berbagai tingkat. Persetujuan untuk pengeluaran yang kecil dapat dilakukan oleh manajer pabrik (produksi) sedangkan usulan yang lebih besar berturut-turut diajukan pada manajer unit bisnis dan direktur utama. Kemudian jika ada usulan yang sangat penting,diajukan pada dewan redaksi.

Peraturan tersebut juga berisi panduan untuk menyiapkan usulan serta kriteria umum untuk persetujuan usulan. Contohnya : usulan mengenai penghematan biaya yang kecil paling lama dua tahun sudah baik modal

2. Menghindari Manipulasi

Pada beberapa kasus untuk memenuhi kriteria yang ditetapkan, biasanya proposal yang diajukan dan diadakan penyesuaian sehingga kelihatan menarik. Disinilah diperlukan keahlian untuk mendeteksi manipulasi tersebut benar-benar layak secara ekonomis.

3. Menggunakan Model atau Teknik-teknik Khusus

Sebagai tambahan untuk dasar model penyusunan anggaran modal, digunakan teknik khusus seperti analisis risiko, analisis sensitifitas, simulasi, perencanaan scenario, teori permainan, model penentuan harga opsi, dan analisis pohon keputusan. Untuk itu diperlukan pemahaman yang memadai terhadap model-model tersebut (terutama oleh bagian staf perencanaan).

Organisasi Untuk Analisis

Suatu tim biasanya dibentuk untuk mengevaluasi usulan (proposal) yang penting dan besar, dimana prosesnya bisa memakan waktu setahun atau lebih. Usulan yang diajukan bisa saja dikembalikan jika diperlukan analisis berulangkali sebelum memutuskan melanjutkan atau menolak usulan proyek.

Dengan kemajuan teknologi sekarang ini telah ditemukan cara analisis usulan program dengan menggunakan program software tertentu dari komputer. Tidak ada jadwal tertentu untuk menganalisis usulan investasi. Analisis dimulai seterimanya usulan/proposal tersebut. Usulan yang disetujui dan dikumpulkan selama tahun tersebut termasuk anggaran modalnya.

Analisis Program yang sedang Berjalan

Sejalan dengan pengembangan program baru, banyak perusahaan memiliki cara yang sistematis dalam menganalisis program yang sedang berjalan. Beberapa teknik analisis diuraikan sebagi berikut ini :

A. Analisis Rantai Nilai (Value Chain Analysis)

Rantai nilai bagi tiap perusahaan merupakan seperangkat aktivitas terkait yang menciptakan nilai dari tiap bagiannya, mulai dari memperoleh bahan mentah dasar untuk komponen pemasok sampai menghasilkan produk siap pakai serta mengantarnya pada konsumen akhir.

Dari perspektif perencanaan strategi, konsep rantai nilai menggarisbawahi tiga bagian, yaitu :

1) Keterkaitan dengan pemasok

Hubungan dengan pemasok harus dijaga sehingga baik perusahaan maupun pemasoknya memperoleh keuntungan. Mengambil keuntungan dari kesempatan ini dapat menurunkan biaya, meningkatkan nilai atau keduanya secara dramatis.

Contoh : sebuah perusahaan melakukan pengiriman cokelat dalam jumlah besar dalam bentuk cairan (bukan batangan), sehingga perusahaan tersebut menghilangkan biaya pengerasan dan pengepakan cokelat serta pembuat cokelah menghemat biaya bongkar muat dan pelelehan.

2) Keterkaitan dengan pelanggan

Keterkaitan dengan pelanggan sama pentingnya dengan pemasok. Ada banyak contoh dimana perusahaan dan pelanggan sama2 menikmati keuntungan dari hubungan ini.

Contoh : beberapa produsen kontainer (perusahaannya) telah mendirikan prasarananya dekat pabrik pembuat bir (konsumen) dan mengirim kontainer tersebut melalui jalur tertentu yang langsung ke tempat pengiriman. Hal ini mengurangi biaya baik produsen kontainer maupun pabrik bir tersebut karena membawa kontainer kosong merupakan hal yang memberatkan.

3) Proses keterkaitan dengan rantai nilai perusahaan

Analisis rantai nilai secara eksplisit menunjukkan fakta bahwa aktivitas yang meningkatkan nilai produk perusahaan memiliki sifat saling tergantung.

Contoh : pada McDonald’s masa kampanye (satu aktivitas penambah nilai) jelas mempengaruhi kapasitas penggunaan dalam produksi (aktivitas lain). Aktivitas yang berkaitan ini harus di atur jika ingin mewujudkan efek total dari promosi.

Sebuah perusahaan mungkin ingin menganalisis proses keterkaitan dalam rantai nilai, dengan maksud untuk peningkatan efisiensi. Tujuan keseluruhan analisis ini adalah memindahkan barang dari pemasok, kemudian melalui produksi serta ke konsumen pada harga yang lebih rendah dengan kualitas yang dapat diterima dalam waktu singkat.

Suatu perusahaan sebaiknya melakukan efisiensi pada tiap aktivitas baik bagian dalam (bagian sebelum produksi) yaitu dengan meningkatkan melalui jumlah pemasok, dengan memiliki sistem komputer yang mengirimkan order secara otomatis, dengan pengiriman sesuai jumlah “just in time” serta dengan membebankan tanggung jawab kualitas pasokan pada penyedianya, yang mengurangi atau menghilangkan biaya pemeriksaan. Bagian produksi dapat ditingkatkan dengan peningkatan otomatis, mungkin dengan menggunakan robot, dengan mengatur ulang mesin-mesin, yang melaksanakan serangkaian langkah produksi yang berhubungan; serta dengan sistem pengendalian produksi yang lebih baik. Bagian luar dapat ditingkatkan dengan mungkinnya konsumen melakukan pemesanan secara elektronik, dengan mengubah lokasi gudang dan lain-lain.

B. Activity Based Costing

Dengan perkembangan komputer dan otomatisasi dalam pabrik menimbulkan perubahan penting dalam sistem untuk mengumpulkan dan memanfaatkan informasi mengenai biaya. Jika dibandingkan dengan sistem tradisional, dimana biaya overhead yang dialokasikan ke produk atas dasar jam tenaga kerja langsung ataupun jam kerja mesin, maka sistem yang baru ini menggunakan dasar alokasi yang berganda. Pada sistem terbaru ini, kata aktivitas sering digunakan pada pusat biaya dan pembangkit biaya digunakan dalam dasar alokasi dan sistem biaya ini disebut sistem activity based costing.

Dasar alokasi atau pembangkit biaya untuk masing-masing pusat biaya menunjukkan sebab terjadinya biaya tersebut. Itulah sebabnya elemen yang menerangkan mengapa jumlah biaya yang terjadi pada pusat biaya atau kegiatan berbeda. Contohnya : dalam pembelian, pembangkit biaya mengkin berupa pesanan yang dilakukan; desain produk, jumlah bagian yang berbeda dalam produk.

Dalam ABC masing-masing produk dibebankan dengan bagian dari overhead yang dibebankan berdasar proporsi kegiatan tersebut. Pendukung ABC menjaga penilaian yang berarti bahwa biaya penuh saat ini harus mencakup bagian overhead pada aktivitas yang timbul pada jangka panjang.

C. Kegunaan Informasi ABC

ABC merupakan alat perencanaan strategi, bukan suatu sistem akuntansi. Jika digunakan sebagai bagian dari proses perencanaan strategi, ABC akan menyediakan informasi yang bermanfaat. Misalnya ABC akan menunjukkan produk yang kompleks dengan bagian terpisah yang mempunyai biaya desain dan produksi yang lebih tinggi daripada produk yang lebih sederhana.

Informasi dengan sejumlah perbedaan mendasar ini akan membawa perubahan pada kebijakan yang berkaitan dengan jalur produksi tertentu atau semua jalur produksi, kebijakan harga produk, keputusan menjual atau membeli, kebijakan menambah atau mengurangi produk, penghapusan aktivitas yang tidak menambah nilai dan menekankan tatanan pabrik yang lebih baik serta penyederhanaan desain produk.

kesimpulan yang saya ambil :

Rencana strategi menunjukkan implikasi, untuk beberapa tahun ke depan, dalam melaksanakan strategi perusahaan. Jadi perencanaan strategi adlah proses memutuskan program apa yang akan dilakukan oelh organisasi dan menaksir jumlah sumber daya yang akan di alokasikan pada masing-masing program untuk beberapa tahun yang akan dating. Hasil akhir proses perencanaan strategi berupa dokumen yang dinamakan rencana strategi atau sering disebut program. Kesalahan dalam perencanaan akan memperngaruhi pelaksanaan program yang telah disusun.

Dengan informasi informasi yang didapat, unit bisnis dan unit pendukung mengajukan rencana strategi baru dan hal ini kemudian dibahas oleh manajemen senior. Jika hasil dari perencanaan perusahaan tidak menunjukkan profitabilitas yang sesuai, maka terjadi celah (gaya) perencanaan, yang diselesaikan melalui interasi kedua dari rencana strategi yang kadang diikuti pengurangan yang sulit dari rencana unit bisnis.


Untuk itu bisa digunakan beberapa teknik analisa strategi seperti value chain analysis dan activity based costing yang semuanya membantu dalam proses perencanaan strategi.

sumber :

- Abdul Halim, Achmad Tjahjono dan Muhammad Fakkhri Husein, Sistem Pengendalian Manajemen ,Yogyakarta, UPP AMPYKPN, 2003.

- Robert N.Anthony dan Vijay Govindarajan , Sistem Pengendalian Manajemen , Jakarta, Salemba Empat, 2002.


- Bryson, J. M. Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations. Jossey-Bass Publishers, San Francisco.1988.